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鄂尔多斯集团实行“四统一分”财务管理

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   四大职能的重中之重
   为了加强企业的财务资金管理,鄂尔多斯集团公司集中掌握四大职能:投资中心、管理中心、财务中心、技术中心。这四大职能中最基础和最根本的是财务管理。
   集团在1997年组建了财务公司。它的主要职能可概括为:“四统一分,二级管理,两个重点,六项工作”。
   “四统”是指机构、人员、制度、资金统一。
   机构统一:集团下属企业财务部门的设立全部由集团财务公司统一决定,大企业设部,中企业设科,小企业设股。
   人员统一:全集团所有的财务人员由集团财务公司派驻和管理,实行垂直领导,人员的工资、奖金、升迁、职称评定,全部实行垂直管理。
   制度统一:财务方面的制度由财务公司统一执行。过去各成员企业报销制度各行其是,你一个标准,我一个标准,非常混乱。现在就是一个制度,各成员企业必须严格统一执行。
   资金统一:全集团所有的资金由财务公司一个账户统一进行管理。所有下属企业在外的开户一律取消,成立内部银行,从源头上管理资金的流向。过去有些企业乱借钱,乱担保,给集团造成了很大的损失。
   “一分”:就是分别核算。各成员企业仍旧是独立核算,自负盈亏。
   “四统一分”把过去管不住管不到位的地方从源头上管住了,只要动用资金,就先报预算,由集团审批,不合理的就给卡住了。
   “二级管理”:集团一级核算,各企业一级管理。集团把下属的各投资主体管住,各企业再对自己的车间、总务、工会、分厂等部门进行二级管理。
   “两个重点”:集团的财务管理以资金和成本为重点。采取“抓大放小”的方式抓资金的源头;控制成本,以倒算成本、模拟市场来进行成本指标的分解。
   “六项工作”:
   1.比价采购:原辅材料的采购,采取货比三家的方式进行。
   2.工程招标:集团所有的建筑、安装、设备维修全部实行招标制,提高透明度。集团下属的建筑安装公司和其他非集团企业一样参与竞标。
   3.预算控制:集团所有单位和部门的支出都要实行预算申报,由集团统一进行资金预算管理。
   4.成本否决:集把成本指标给下属企业分解以后,如果完不成,对这个企业领导则要进行否决,与业绩挂钩。
   5.费用包干:除有成本的单位外,党政工作处、事业发展处、企业管理处、劳资处、财务处、财务公司等行政部门都是成本费用包干,就是给核定一定费用,超支不补,节约部分给予奖励。
   6.盈亏考核:指标有考核,与部门的经营责任、业绩、职务的升迁都有相互呼应的关系。
   财务运营只用“一个漏斗”
   财务公司实施账户统管理后,银行的利息费用就降低了2800多万元。因为变散存为统存,仅利息一项1999年就至少节约836万元。
   账户统一管理的好处是:第一,统一管理后,由过去的零存变成现在的统存在集团一个账户上,可积聚大量的资金,内部从而可以运筹资金,形成内部贷款;第二,启动大量资金还贷款,负责财务的副总经理随时控制资金的流向,如果发现有一笔贷款要到期了,就拿出一笔资金先还掉。过去这个企业的钱不可能还那个企业的钱,内部互相是一种堡垒形式,现在打通了,是一个企业的概念。在财务的运营上他们称之为“一个漏斗进出”。
   财务管理从被动转为主动
   集团的子公司想用资金,首先必须保证它的回款,并预先提出申请。比如说集团某个企业预计年销售额2000万元,那就给它的账上记下2000万元。企业要买原料,需要预付款,必须把原料的购进单、用户单、支借单和用款申请报告提供给财务公司,如果三证齐全,自己的账上有资金,就可以批准动用;如果账上没有钱,那要首先向财务贷款,财务公司给予贷款后,计收利息。子公司在财务公司存款也要收取利息。这样各家的核算清晰方便,财务公司统一监控。
   子公司给职工发放福利费,要先打报告。如集团规定每个职工福利费一年是100元,子公司想发200元,财务公司就不给发放。这要在过去就管不了,集团公司一个制度出台以后,全能管住。所以财务管理就由过去的事后管理变成了现在的事前分析、事中管理、事后控制。这样,就把过去的被动管理变成了主动管理。
   营销环节的财务控制
   鄂尔多斯集团的内销市场由集团在北京注册的全资子公司——北京东胜鄂尔多斯工贸中心负责,集团和它在管理上是垂直领导。在财务关系上也实行“四统一分”,然后通过它,再贯彻到它的分公司去。它的分公司资金都要集中到工贸中心的账户上,然后工贸中心再全部打回集团财务公司的统一账上来。同时附有一个分配表,就是它这个资金里边其中应该给某一个企业多少,给另一企业多少,财务公司再给它分开账户进行管理。如果有一个企业资金闲置不用,集团就可以拿来还集团其他企业的到期贷款,这就把资金的利用率有机地结合了起来。
   工贸中心在全国各地有39家分公司,分公司的业务主要是批发和零售两块。批发主要针对全国各大商场,由专人管理。零售就是管理专卖店,工贸中心在全国有200多个专卖店,1999年集团对工贸中心进行全面整顿后,工贸中心下面的分公司变成了营销、配货、财务三位一体。
   财务方面,由集团财务公司对工贸中心、工贸中心对分公司实行直统。就像中央银行层层往下直统管理,财务人员的任命、工资和资金发放、由工贸中心直接进行。分公司经理不能想雇谁就雇谁,而是由工贸中心的财务部直接给配置,配谁就是谁,账上销售款不由分公司动用,工贸中心财务部指令分公司的财务人员汇款就得全汇来。如果不汇来,就处理财务人员。
   随着集团母子公司体制的建立,母公司如何发挥集团公司的核心作用,有效监督,控制子公司的资金运行情况和经营发展方向,最大限度地调动子公司管理层的积极性和创造性,是当前企业重组过程中碰到的带有共性的问题。鄂尔多斯集团公司在实践中推出的“四统一一分”财务管理模式,为解决上述问题提供了可借鉴的途径。

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