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阿米巴经营模式探讨

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殖的特性。阿米巴经营模式是由日本经营之圣——稻盛和夫受阿米巴分裂特性启发、独创的一套经营管理模式。该模式的本质就是将企业分割成众多小组织体(阿米巴),各个组织体独立核算、独立经营,并培养具有经营意识的领导人,全体员工参与经营。那么,阿米巴经营模式的魅力和价值究竟在哪里呢?

  阿米巴的划分

  有的企业家说,企业经营规模小的时候,他们能够知道每位员工的名字、有什么特性,甚至家里有几口人,那时企业管起来比较简单。但随着企业经营规模的扩大,员工越来越多,虽然他们依旧兢兢业业,但还是力不从心,对规模化企业的管理颇为头疼。阿米巴经营模式,恰恰为解决这个问题提供了方法。

  阿米巴经营应从划分阿米巴单元开始,企业划分阿米巴的前提条件有三个:第一,建立起企业内部信任关系,这种关系不仅体现在企业家与员工之间,而且体现在员工之间;第二,将企业的各项管理制度按经营理念进行设计,培养全体员工的经营意识,提倡“员工经营”;第三,保证数据的准确性和及时性,要直接让每个阿米巴在第一时间了解到经营数据。

  管理者划分阿米巴经营单元大小的原则,主要是阿米巴必须能独立完成任务,有独立的核算组织,同时又不能因为组织的拆分影响企业整体目标和经营计划的实现。划分阿米巴的决策权力在于直接上级管理者,只要管理者认为有必要,且该团体满足成为阿米巴的条件,就可以进行划分。因此,管理者思路不同,阿米巴可以存在多种划分方式(例如,可根据工序流程划分,也可根据团队成员的协作关系划分等)。

  企业在阿米巴经营过程中,还需要根据市场动态和经营情况对阿米巴进行调整,可将原有的一个阿米巴拆分成多个阿米巴,或者将多个阿米巴合并成一个阿米巴。阿米巴的调整一般根据单位时间核算表的结果做出。

  核心——管理会计核算

  阿米巴经营模式是以数据管理为基础的。各级管理者和员工通过数据,可以易如反掌把握企业经营现状,并在此基础上,在短时间内更加具体地完成沟通,及时采取相应措施。阿米巴经营模式提倡管理者将年度计划、月度计划分解,得到日计划;将数据张贴在醒目位置;数据一出来就立刻讨论,并采取相应措施;员工在每天晨会时获得前一天的总生产、达成率、单位时间核算、良品率等数据,同时获知当前问题及当天工作任务。这些都有助于提升员工对数据核算的敏感度,并对手头工作所创造的利润产生兴趣。

  阿米巴经营的目标只有一个,那就是“单位时间内追求销售额最大化和经费最小化”。单位时间核算是管理会计核算的核心,它包括以下几个方面:

  第一,部门独立核算。阿米巴经营要求企业各部门独立核算,自行决策,使部门变成了小的经营体。部门核算表应体现一个“细”字,仅仅涉及一个部门的经营状况,有的核算表就可能包括50个左右的项目,涉及收入管理、经费管理、时间管理等内容,且每一项都清晰地注明相关金额。单位时间核算表是企业经营的晴雨表,每一个阿米巴将每天的经营数据填写到表格中,由部门汇总,计算出本阿米巴的单位时间附加价值,再通过纵向和横向比较,得出当天经营结论。

  第二,透明核算。透明核算表现在任何员工都可以查看单位时间核算表给出的核算结果。员工特别是工作在生产一线的员工,只有在了解了企业经营成绩后,才可能产生主人翁意识,紧密团结,将实现经营目标视为己任。

  第三,内部购销。物资可通过购销的方式,在阿米巴之间流转,也就是在一个阿米巴和另一个阿米巴间构建买卖关系。阿米巴间购销的半成品定价一般是根据工序单位时间以及销售给客户的最低价倒推得来的。制定内部价格,是阿米巴取得业绩和利润的关键。

  例如一件产品,阿米巴A用了三个单位时间,阿米巴B用了四个单位时间,阿米巴C用了三个单位时间,生产总值为100元。那么管理者通过协商就会将内部购销价格设定为:阿米巴B用30元从阿米巴A购得物资,阿米巴C再用70元从阿米巴B购得物资,并以100元的市场价格卖出。其中,阿米巴A的生产总值是30元;阿米巴B的生产总值是70元减去对阿米巴A的企业内部采购费用30元,剩余40元就是其生产总值;阿米巴C的100元对外发货价减去对阿米巴B的70元企业内部采购费用,其生产总值就是30元。

  第四,每日核算。阿米巴的单位时间核算制度以天为单位,这不同于国际通用的以月、季、年为单位进行事后统计的审计报表制。这种高效的核算方式能够使管理者和现场员工第一时间得到统计数据,及时了解市场动向,迅速调整经营计划,增强企业决策的灵活性。

  在阿米巴经营中,每个阿米巴都是利润创造者,都是利润主体。阿米巴经营模式以客户为始端,通过内部订货方式实现物资和资金的流动,层层分解,再由销售部门收取佣金,改变了传统的企业责任中心划分的形式。传统企业责任中心划分一般分成本中心、利润中心等,而阿米巴经营则要求利润源于制造部门,销售部门成为制造部门与客户间的中介。

  阿米巴的本土实践

  改革开放30余年来,企业集团化、规模化发展,已成为中国企业的新名词。从中国企业500强数据可以看出,想要进入500强,企业的销售额门槛由2002年的20亿元增加到2011年的47.2亿元。

  企业管理变革不是原有经营模式的简单叠加,而是一种员工活力的持续创造。华为的任正非提出流程再造、组织变迁,让听到“炮火”声音的人自主决策;海尔的张瑞敏提出自主经营体,使企业里的每个人都成为利润的创造者;联想的柳传志提出,要把联想打造成“没有家族的家族企业”。这些都是新时期中国企业的管理变革创新,且都收到了良好的效果。

  阿米巴经营模式虽然是将企业划分成很多小的经营单元,但是这些小单元不是各自为政,而是有着统一思想的。该模式充分发挥了企业管理的两种力量:无形力量(企业文化)和有形力量(自主经营),实现了员工群策群力,发挥每名员工和每个经营体的积极性与创造性,保证企业规模越来越大、经营载体越来越小。

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