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加强施工企业集团财务集中管控

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  是企业管理的核心内容。施工企业集团的特性决定了必须实施财务集中管控,这是集团内控和风险管理的焦点,是企业长远发展的途径。本文针对施工企业集团的特点及财务管控中的问题,对施工企业集团财务集中管控的体系进行构建与改进。

  关键词:建筑施工;企业集团;财务管理

  新世纪,我国建筑业也进入了蓬勃发展的新时期。随着施工企业的大规模扩张,管理层次也渐为增多,给施工企业集团财务管理带来了更大的难度,提出了更高的要求。如何才能有效地进行集团财务管控,使得施工企业不至于出现过度集权导致丧失活力,也不至于因为过度分权造成企业损失,怎样提高施工企业的盈利能力,成为施工企业集团目前亟待解决的一个现实难题。

  一、施工企业集团的特点

  施工企业集团的行业环境、生产特性、产权结构等决定了施工企业集团财务集中管控体系的构建重点。

  1、行业环境。激励的市场竞争环境使得“低价中标”普遍存在于施工企业中,这种招投标制度将施工企业带进了恶性竞争的泥潭中,亟须对成本进行管理与控制;施工业主单位资金不到位,拖欠工程款是施工行业中的“通病”,导致施工企业财务费用增加、资金周转不灵,这就需要对应收账款加强管理,加强对资金的运营与统筹管理,满足企业的正常运营需求。

  2、生产特性。施工企业承担的工程往往远离机关所在地,分散在全国各地甚至国内外,这样就造成了施工项目管理及资金分散、沟通受限等问题;施工生产具有流动性,生产者、生产工具经常需要从某个施工地转移到另一个施工地,这就决定了对生产需要的流动资产具有特殊管理方式;施工产品的体积庞大、巨大,产品建成需要较长的生产周期,也就决定了施工企业集团筹资策划与管理的重要性。

  3、产权结构。不少施工企业集团的财务管理还只是停留在职能管理层面,对文化建设、人才培养方面还有所欠缺:形式上的法人治理结构比较健全,但国有企业的传统做法还存在,治理机制不够健全,母公司决策不够科学;施工企业集团的控制力度不强,内部没有形成集中统一的管理机制,导致资源不能共享,企业虽大,但不够强;施工企业集团由于发展历史不长,管理方法和管理手段还存在着不够先进的问题。

  二、施工企业集团财务管控中存在的问题

  施工企业集团一般需要其成员子公司等的自主开发市场,应当给予一定的分权;施工业务在公司战略中的核心地位及产业的成熟度,也就导致了施工企业集团需要对下属公司进行较多的集权控制。如何在集权与分权之间找到折中点,是施工企业集团需要解决的难题。

  1、控制力建设有待加强。由于施工企业长时间处于计划经济体制下,而且各个子公司相对独立,子公司、项目部的人、财、物等资源的调配、处理权力较为分散,分权较大,集团公司不能对下属子公司进行有效的控制。施工企业集团应当与各个下属子公司建立集团管理体制,各个下属企业在条件允许的情况下,最好改制为多元投资主体的股份有限公司或有限责任公司等,根据自身业务,形成产业组,组建更多的上市公司,以提高整个集团企业的盈利能力和市场竞争能力。

  2、财务管控力度薄弱。目前,很多施工企业的内部管理体制还不够成熟,在财务管理、财务控制方面还存在着不少问题。一些企业因为机构设置的不合理、内部控制体系的不够完善、激励机制的不健全等,导致企业集团的财务管理在下属子公司处权力较大,而母公司的财务管控就相对处于较弱的地位,财务管理失去控制,企业的工作效率不高,缺乏风险防范意识,没有一个较好的财务绩效。具体表现为:

  (1)在财务成本控制与优化资源配置过程中,缺少较为科学的财务管理思想,阻碍了企业的进一步发展。缺乏科学的成本控制、资源优化配置的思想,筹资决策时不能够充分衡量资本成本,不能够对资本结构进行统筹考虑,在投资决策时,忽视对机会成本和风险报酬的重视,现金流量分析不透彻,资产流失严重,资金结构不合理,存、贷款“双高”,财务费用开支巨大等,都是没有科学的财务管理思想所导致。

  (2)施工企业集团规模庞大、组织复杂,这就需要具备完善的信息系统,尤其是有效且健全的财务信息系统。财务系统不健全,带来企业中的各种问题,若是经济繁荣、高速发展,负面影响还有限,一旦客观环境发生变化,很可能带来企业危机,将企业陷入困境。

  (3)一些施工企业集团公司在财务管理上分权严重,企业集团公司在战略高度上统一安排投融资活动存在困难。各个下属子公司各行其是、各自为政,将追求各自局部利益放在首位,损害集团公司的整体利益,削弱了整个集团企业的综合优势与能力。

  三、施工企业集团财务集中管控体系的构建与改进

  1、管控依据。利用风险预算管理模式对风险管理与收益管理进行整合,制定出一个风险预算目标,以这个风险预算目标以及公司的财务制度作为企业管控依据。其中,风险预算目标是作为企业集团战略目标的辅助服务目标,将企业整体目标、经营目标在一定会计年度内、财务与非财务指标上的细化。针对企业的发展阶段、管控重点等选择合适的财务与非财务指标,设定标准值,分解经营计划,进而制定风险预算目标。

  2、管控对象。首先是筹资管控,融资规模一般是施工企业集团一项重要的管控内容,筹资的高度集权比较适用;投资管控是财务管控的重要环节,应当秉承事前、事中、事后管控相结合的原则,在事前订立目标、制度和流程等,事中按照事前订立的目标、制度和流程操作,并进行检查和监督,事后进行跟踪、考核和反馈、改进;资金运营管控,为了对资产等实行整体管控,总体控制货币资金、应收账款等,统一管理下属子公司的银行账户、内部调剂款、物资采购和项目资金等,以风险预算指标作为依据,分解各个下属单位目标,并对其进行奖惩考核等;对收益的管控要依据集团企业的实际情况,控制和管理年度收益分配方式及金额。

  3、管控手段。根据制定的风险预算目标,集团公司必须在确定执行机构与职责后,对风险预算目标进行分解,落实到下属单位及利润中心、成本中心等,并对其进行检查、考核、、评价。

  4、管控保障

  第一,完善公司治理机构。包括:(1)发挥董事会的核心作用,这其中主要是指完善董事会成员的组成,定期、不定期召开董事会,对董事会成员进行绩效考核,董事会与经理层相分离,加强董事会专业委员会建设;(2)增强监事会的保驾护航功能,加强监事会的责任。

  第二,控制财务组织架构。构建施工企业集团财务组织体系是一个复杂的系统工程,需要以集团的财务目标、组织结构、财务管控模式为依据,明确财务组织的特点,构建目标,确立财务集中管控框架,设定财务部门职能。(1)根据公司的发展状况,加强对人才队伍的建设,培养高素质的队伍,建立财务负责人管理办法,严格员工的选拔与培养,合理考核与报酬机制;(2)信息不畅通会使企业风险增加,对企业的财务集中管理至关重要,需要以财务信息为中心进行信息系统规划,建立畅通的信息沟通体系。

  四、结论

  一个企业是否具有恰当的财务管控模式,对企业的长远发展有着极为重要的影响。财务集中管控对我国的施工企业集团非常适用,将财务风险管理与全面预算管理相结合,确保企业在实现经营目标的同时也对财务风险进行预警和防范。

  主要参考文献:

  [1]郑燕燕.略谈建筑施工集团公司财务管理模式:财务集中管理[J].广东技术师范学院学报,2010.10.

  [2]邓松兵.浅析大型建筑施工企业的财务集中管理[J].财政监督,2011.26.

  [3]骆倩.公路施工企业集团财务集中管理探讨[J].财经界(学术版),2011.1.

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