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对建立新型成本管理系统的一些想法

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  平台上进行土地“招、拍、挂”取代了不能真实反映土地价值的非公开转让方式。但由于土地资源稀缺,又容易造成房地产开发企业对土地的非理性追逐。为了更好地加强对新项目的成本管理,笔者所在的公司在总结以往运作项目的经验和教训的基础上,对项目全过程成本管理的规范和制度进行了修订。在修订过程中,笔者对房地产开发企业建立新型成本管理系统有了进一步的思考。

  一、新型成本管理系统的主要内容

  (一)成本预决策系统

  1.成本预测系统。在参与“招、拍、挂”之前,企业必须根据招标(拍卖、挂牌)文件提供的基本资料和技术参数进行可行性分析,预测项目建设成本和产品未来售价,确定企业想要获得的利润,然后确定一个拿地的价格范围,并最终作为竞争土地的依据。

  2.成本决策系统。在房地产开发企业成本预测的基础上,成本决策系统要根据企业自身发展规划、资金实力、竞争能力、市场环境等诸多因素,决定在怎样的价格范围内参与土地竞争;在竞得土地之后,成本决策系统要在土地出让协议规定的技术指标范围内,决定设计怎样的产品;在房地产开发产品的建造、销售过程中,成本决策系统同样在建设工期、资金安排、销售广告等方面发挥着重要作用。

  (二)成本执行系统

  1.成本指标系统。房地产开发企业开发的每一个项目都要形成一套成本指标体系,来反映开发项目从拿地到建造、销售的成本形成全过程。这其中,既要有综合性的指标,如项目总成本等,又要有分解的小指标,如土地成本、建安成本、销售成本、间接管理费用等;既要考虑建造成本,又要考虑时间成本(工期)、质量成本、安全成本等。而且整体成本指标和分解成本指标、各个分解成本指标之间还必须形成有机的衔接,不能出现成本空白地带,从而确保开发产品整体成本指标的完成。

  2.成本责任系统。除了将成本指标层层分解落实到各部门、岗位,成本责任系统还应按企业的权利管理形式,根据各部门、岗位被赋予的权力来分配相应的责任,落实相应的成本指标,从而形成有效的成本责任系统。

  3.成本协调系统。在房地产开发企业的成本执行过程中,对于产品与产品间的不可比性、外部环境的不可控因素以及一个成本指标涉及几个责任和执行部门或岗位等问题,一个运行良好的成本协调系统可以及时组织协调解决。

  4.成本控制系统。房地产开发企业的成本控制系统可以概括为多级、多层、多阶段的控制。多级控制就是按照企业管理级次和权限,由上一级控制下一级;多层控制就是按照控制职能,基层进行现场成本控制,中层进行管理成本控制,高层进行战略成本控制;多阶段控制就是按照项目开发的全过程分为土地取得成本控制、设计阶段成本控制、建造阶段成本控制、销售阶段成本控制等。多级、多层、多阶段的成本控制在级次、层次、各阶段是相互联系、相互影响、不可分割的,因此,需要对控制行为进行优化和平衡,选择其中最适合的和控制行为本身成本最低的控制方法,从而有利于实现企业的整体成本目标。

  (三)成本评估系统

  1.成本检查系统。成本检查系统就是对照成本指标系统确定的各项成本,在成本执行过程中,对成本指标的完成情况进行定期或不定期的检查,并对照企业相关的奖惩制度,对成本责任部门和责任人进行赏罚。对于房地产开发企业来说,成本检查系统虽然只是一个二级子系统,但在整个成本管理系统中起到的是激励与约束的作用,运用得当将推动整个成本管理系统运行,反之则会阻碍系统正常运行。而要使成本检查系统真正发挥好激励与约束作用,一是要有合理、公平、透明的奖惩制度,二是要有及时、完整的成本信息,三是要有赏罚分明的企业文化。

  2.成本评价系统。这里所说的成本评价系统,更准确地说,应该称为成本的后评估系统,是房地产开发企业完成从拿地、设计、建设、销售等整个过程之后的成本评价,是对开发产品成败得失的一种总结。这种评估不是简单的成本完成情况与成本指标之间的对比,而是要与标杆企业同类型产品进行比较,在对比中发现成本预决策、成本执行过程中的缺陷,是对成本管理系统的一次完善,目的是为以后的开发产品积累经验,不断提高成本管理水平。

  二、对新型成本管理系统运行的设想

  笔者所在公司的组织结构是直线职能制,公司总部下设职能部门和项目公司,公司经理层对职能部门和项目公司实行垂直领导,公司职能部门对项目公司实施指导和监督。如要在公司运行成本管理系统,笔者的设想是在原有直线职能制基础上,设立一个矩阵制的成本管理委员会,它是房地产开发企业产品成本的最高管理机构,由公司总经理或分管副总负责,具体由公司经理层、职能部门和项目公司负责人组成,必要时还可外聘专家。成本管理委员会下设成本管理小组,与成本管理系统的子系统配套,其成员由公司投资部、工程部、财务部、人力资源部等职能部门及项目公司相关人员组成,主要负责成本管理子系统的日常事务,并定期向成本管理委员会报告。

  就笔者所在的公司来看,成本预决策系统和成本评估系统的职能可主要由公司总部承担,成本执行系统的工作主要由项目公司负责,下面就从房地产开发过程的成本管理来谈谈各个子系统是如何运行的。

  1.成本预决策系统—由投资部跟踪房地产项目,适时组织工程部、财务部等相关职能部门对项目进行成本预测并形成预测结果,提交成本管理委员会审核后再提交公司决策层进行项目总体决策。

  2.成本执行系统—人力资源部(或负责考核的部门)、财务部根据成本预决策系统确定的项目总体成本形成一套成本指标;由项目公司负责人将成本指标落实到责任单位和责任人;由责任单位和责任人根据项目公司工作流程,落实成本执行的实施规范、操作细则,并认真执行、严格控制;在成本指标执行过程中,成本发生偏差、成本指标变动或一个成本指标涉及多个责任单位和责任人时,由成本协调小组及时组织协调;在整个成本执行过程中,为确保各项成本完成,除责任单位和责任人的现场控制外,还需要职能部门和项目公司的管理控制。

  3.成本评估系统—由人力资源部(或负责考核的部门)为主的成本检查小组在项目开发过程中定期或不定期地对成本执行情况进行检查;由公司总部职能部门为主的成本评价小组在项目开发完成后进行项目开发的后评估,并将评估结果上报成本管理委员会。

  矩阵制的成本管理系统有利于加强总部职能部门和项目公司的协作和配合,能够在不增加机构和人员的前提下,将不同职能部门的专业人员集中在一起,将综合管理和专业管理有机结合。

  (作者系百联集团置业有限公司财务总监)

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